2025年，化肥行业继续在多重挑战中前行：贸易流向重构、政策效力凸显、价格波动剧烈、农户成本压力持续。面对复杂环境，福地斯 (FertiStream DMCC) 不仅全面兑现承诺，更进一步巩固了市场地位，全年销量达到约1070万吨，同比增长8%。福地斯 (FertiStream DMCC) 首席执行官 Stepan Yashin 在此分享了促成这一成果的关键因素。
问：回望2025，您认为影响全球化肥市场的关键因素是什么？
2025年再次印证了化肥与大多数大宗商品的不同：它并非单一的全球市场，而是一系列区域性市场的集合。这些市场之间仅通过贸易流部分关联，价格主要由各地气候条件、农户行为和政策动态决定。
若要归纳最主要的驱动因素，我认为可分为四个方面：
其一，支付能力与农户行为。
谷物价格走弱，玉米同比下跌约15%，但化肥价格并未同步回调。这导致采购行为趋于策略化：缩短采购周期、持币观望、寻求替代品。巴西尤为典型：由于被硫铵替代（进口量同比增加160万吨），尿素进口量同比减少60万吨。磷酸一铵则受到中国氮磷复合肥的竞争冲击。
任何仍以过往平稳年份需求模式进行预判的市场参与者都受到了惩罚。
其二，政策与贸易流动管理。
a. 中国仍是关键变量：其对氮肥和磷肥的出口管控，不仅影响供给量，更通过政策时机与信号传导重塑市场。与此同时，强劲的钾肥需求与低位库存推动许多买家早 于往常签订2026年大合同，对价格形成支撑。
b.印度的招标节奏持续主导氮肥市场。超常规模的季风降雨（增幅约8%）带动农户需求创下纪录，印度对全球海运贸易的影响力已超过17%。
c. 在美国，2025年实施的报复性关税减少了尿素和磷肥进口量，秋末库存降至低位。这些因素共同作用，行成了市场“走走停停”的节奏。
其三，投入成本冲击，以硫磺为典型。
在巴西，硫磺占磷酸一铵成本的比重一度高达40–45%，实际上主导了产品经济性、利润空间、下游行为乃至运营决策。市场预期其价格将在2026年回落至接近30%的正常水平，这一变化已在重塑整个磷产业链的布局规划。
其四，物流与执行实效。
2025年，“好交易”与“坏交易”的差异往往不在表面价格，而在履约能力：能否准时交付、确保合规、避免突发状况。物流已从后台职能，跃升为核心市场竞争力。 在实践中，即便宏观基本面判断正确，若执行迟缓、或物流与风险管控失序，仍可能导致亏损。
问：地缘政治不确定性加剧让不少贸易商承压，福地斯（FertiStream DMCC） 经历了哪些具体挑战？
对贸易商而言，2025年是一次全方位的压力测试：定价能力、物流韧性、资金调度，尤其是适应能力。行之有效的做法是， 纪律性的风险承担与强大的执行力相结合：不仅是交易价格，更在于系统性解决问题。
我们面临的核心挑战很明确：在避免投机的同时保持盈利，在坚持原则的同时不失灵活。
• 在尿素板块，价格波动使得头寸交易成本高昂，因此我们降低风险敞口，避免“孤注一掷的决策”，在维护客户信赖的同时保障收益。
• 在磷肥板块，全年行情呈现分化：上半年表现强劲，仅在巴西销量即超100万吨；8月起市场流动性迅速收缩，多元化布局帮助我们维持了业务活跃度。
• 在钾肥板块，我们实现全量销售的同时保持价格平稳。
• 我们还持续拓展高附加值产品领域，这类产品虽销量规模较小，却能提供更稳健、更可预测的利润空间。2025年，我们新增水溶肥品类，并在土耳其、印度、北 非等地快速打开市场。
整体而言，2025年是我们在动态中保持主动、严控下行风险的一年。在行业动荡时期，市场总会铭记那些沉着稳定、始终如一的合作伙伴。
问：2025年为 福地斯 (FertiStream DMCC) 带来了怎样的蜕变？
2025年，我们实现了显著发展：市场要求更高的成熟度。从2023年起步时的精干贸易体，到2025年末，我们已构建起具备全面战略与运营能力的全球商业平台。
既2024年实现980万吨销量后，我们主动将重心从快速扩张转向运营提效。2025年，我们以约1070万吨销量收官，同时实现每吨平均毛利润提升约15%，运营开支降低约18%这是在严峻的市场环境与严格风险纪律双重约束下取得的扎实成果。
从地域布局看，我们优化了业务足迹：巩固非洲市场，持续推进中国团队建设，在巴西保持稳健增长。2025年帮助我们明确了优先市场与运营模式减少业务分散，深化合作伙伴关系。
我们亦完成了交易核心体系的构建：
• 贸易金融：我们强化了融资架构，拓展了与外部伙伴的合作，并确保优质的交易构想不会因资产负债表限制而受阻。
• 组织架构：我们实施了一次重大转型，更新了核心领导梯队，组织规模同比精简约25%。过程不易，但势在必行。如今团队更专注、更有活力，为下一阶段做 好了更充分的准备。
• 治理与风控：我们优化了政策框架，在确保一致性的同时减少流程冗余， 统一了IT系统，实现了核心流程自动化。我们能够实时洞察业绩与风险，并能清晰区 分哪些成果来自市场机会，哪些来自纪律性的风险承担。
问：巴西市场占福地斯 (FertiStream DMCC) 2025年销量约35%，为何该市场表现尤为突出？
巴西市场表现非凡！它不仅是全球最大的化肥市场，也是增长最快的市场之一。当地农业持续扩张并朝着集约化发展：过去十年间，种植面积增加了约2660万公顷，同时冬季玉米平均单产提升约1.8%，大豆提升约1.7%。集约化农业从结构上支撑着化肥需求，过去10年年均增长率约为4.8%。
巴西市场既充满吸引力，也极具挑战。客户期望我们能快速响应采购行为的变化，并灵活应对物流限制。要取得成功，必须深刻理解分销商与农场层面的需求动态。
我们的优势在于强大的本地团队与总部协调的运营模式相结合。圣保罗团队由经验丰富的商务与运营专业人士组成，与超过50家合作伙伴基于信任与实证绩效开展协作。同时，全球产品经理统筹品类策略，确保战略一致、风险语言统一、执行标准同一。
这种“本地深耕配合迪拜总部统筹管理”的模式经受了检验，展现出强大韧性。团队在2025年实现了行业领先的交易利润率。下一步，我们将把该模式延伸至周边区域。
问：2026年，公司有哪些战略重点？是否已设定销量目标？
我们不追求“销量英雄主义”。2026年的基调是保持与2025年相当的规模，并仅在经济效益可保障、执行纪律严明的领域进行选择性增长。
就2026年环境而言，以下几个因素值得关注：
• 供给增加：市场需消化新增供应量。预计随着沙特、尼日利亚、俄罗斯及中亚的新增产能投产，各养分总供应量将增长超过500万吨。
• 农作物经济：主要作物价格可能维持在近五年低位，农户支付能力依然受限。客户将更需求灵活性：小批量采购、延迟付款、多产品组合及替代方案。
• 政策与地缘政治：欧盟碳边境调节机制正式实施；在美国，取消报复性关税将增加尿素的进口替代选择（磷肥在较小程度上受益）；钾肥市场受美国对白俄罗 斯制裁解除的影响。同时，地缘政治波动将持续重塑物流、保险与航线物流已成为战略变量，而非无关紧要的背景因素。
简而言之，2026年的重点并非追逐虚高销量，而是构建持久优势。因此，我们的工作重点十分务实：
-
拓展商业策略：深化贸易金融、产品互换、结构化合约与风险共担机制。加强与核心供应商及客户的协作，意味着更清晰的定价逻辑、更高的服务水准与更可 延续的价值创造。
-
卓越运营：在交易筛选、风控合规及数据分析等领域规模化应用人工智能，提升决策速度、强化执行纪律、增强体系韧性。
-
人才发展：加大对团队的投入，特别是专业能力建设——因为最终驱动执行的，始终是人的判断力、责任担当与实践经验。
问：在贸易企业中，人的因素是否仍占主导？自动化是否正在接管？
人的因素始终具有决定性，未来也将如此。
化肥贸易依然是人与人驱动的行业：高价值交易、尚未完全数字化的供应链、以及遍布港口、银行、监管方与交易对手的多元风险。正因如此，信任、声誉与可靠度与价格同等重要。
与此同时，自动化与人工智能如今已不可或缺。真正的赢家并非仅仅拥有工具，而是将工具深度融入决策流程的企业——从而让人能更专注于判断、维护关系与执行。
一言以蔽之：人负责赢得交易，自动化负责避免低级失误。
问：您认为最终推动福地斯 (FertiStream DMCC) 走向成功的关键是什么？
在我们所处的市场，成功取决于三点：理解区域需求、管理执行风险、以及做出快速且纪律严明的商业决策。我们的优势正与此高度契合。
• 敏捷的多元化布局：我们全球运营，跨渠道、跨产品，具备广阔的市场视野与抗风险能力。不固守历史头寸，能灵活调整货流至价值更高的领域。
• 高标准的执行力：2025年，团队在不同市场与环境下持续稳定交付。在波动环境中，客户购买的不仅是价格，更是可靠性、清晰度与解决问题的能力。
• 精准的运营节奏：我们构建了精干、快速、精准的运营体系：一个团队、一套纪律、同一执行标准。在2025年，这样的节奏与战略本身同样重要。
归根结底，这体现了我们的企业文化：主人翁精神、追求精准和团结一致。福地斯的员工勇于担当、敢于谏言、并以专业执行为荣。
问：您在麦肯锡有近十年经历。哪些经验对您担任CEO最为宝贵？
有几点心得具有普遍意义：
• 首先是关注人-无论是客户，还是自己的团队。
• 其次是在解决问题前，先严谨界定真正的问题。
• 第三是持之以恒和恪尽职守。
此外，还有一点至关重要：清晰度。在动荡时期，要想实现超越，就需要简化信息、果断决策，并凝聚团队快速行动。2025年，我们几乎每周都在经受这项能力的考验。
